华新水泥总裁李叶青华新维新-【资讯】

华新水泥总裁李叶青：华新维新

2006年3月，世界第二大水泥制造商——瑞士豪西蒙集团决定投资1.25亿美元，增持华新水泥的增发股份，使其拥有绝对控股地位。同年11月，这项交易获得了国家商务部的批准，但中国证监会的批复却迟迟没有到来。有研究员预计，如果华新的定向增发在短期内不能取得实质性进展的话，那么资金紧张将成为华新扩张的制约。

2007年4月20日，华新水泥发布公告称，将发行5亿元的短期融资券，这似乎为研究员们的预测，平添了一个注脚。与此同时，围绕华新水泥未来发展的争议也开始出现。有报告认为，随着高成本时代的到来，市场竞争的程度将进一步加大，加之人民币升值和出口退税政策的调整，华新未来的日子并不好过。

那么，华新水泥将如何化解眼前的问题和困难？2007年7月12日，中央电视台记者王乃伟在湖北黄石华新水泥的总部，和华新水泥的总裁李叶青面对面坐在了一起……

问题与风险——估值之辩

记者：应该说，无论是从华新水泥的企业运行状况，还是财务数据，我们都可以看到，一个具有百年历史的老企业，所焕发出的这种新活力。但是我现在非常想知道，作为华新的总裁，那么在你的眼里，华新是不是也面临着一些问题和风险。

李总：这个问题不错。任何一个企业，都面临着有风险，有些是显象的，有些是潜在的。作为最高的管理层来讲，就是努力地识别这些风险，然后化解这些风险，让企业运行更加的平稳，更加有效地快速发展。现阶段我觉得，华新的风险，一个是财务风险，就是负债比率比较高，已经超过了70％，这个比例对于一家水泥类的企业来讲，偏高了。第二，就是企业的快速发展过程当中，你的资源配置是否能跟得上。比如说人力资源、技术、管理，还有你的内部交互信息平台等。你运行一个工厂的时候，你的运转效率和运行效率能达到一个很好的指标，两个厂的时候，可能问题不大，但你十个厂，二十个厂的时候，可能就会降低你的运行效率。现在华新有二十几个分、子公司，如果没有一个有效资源配置的话，恐怕运行起来，就会带来一些问题。

记者：在采访之前，我看了很多华新水泥的研究报告。大家对你的估值，差异并不是太大，但是对你未来的发展存在着一些争议，比如说，对你产业布局上的一些争议。有研究人员认为，目前华新处在一种被包围的态势下：向东、向南有海螺、华润；向北，有冀东水泥，有河南同力，向西还有祁连山。所以在他们看来，华新水泥未来的发展存在着一定的风险，你认同这样的说法吗？

李总：我不认同这样的说法。因为要说这个布局上的问题，在中国大陆，它就是一种互相竞争的关系，就是一种包围和被包围的关系。在这个市场上，在中国发达地区的市场、中等发达地区的市场和欠发达地区的市场，我们的布局是非常清楚的。在发达的地区，我在苏州、在南通有工厂，在中部，湖北、河南、湖南，在欠发达的地区，像云南、像西藏，我也有工厂，所以说我们的布局是相对来讲，风险上是比较分散的。

记者：你的这种布局肯定有你的理由，但是有一个现实，恐怕是你无法回避的。我们以长江流域为例，你在下游华东地区的生产企业，从目前情况来看，基本上处于亏损的状态；而上游的西部地区，虽然说你发展得很快，但是这主要得益于它原来的基数比较低，要命的是，那里的市场容量也是比较有限的。问题就来了，你在下游在亏损，在上游地区可活动的空间，好象又不大，你怎么办？

李总：在下游地区亏损不是我一家，这是中国整个水泥行业过度竞争的一个过程。如果一个地方产生过度投资以后，一定会导致生产能力过剩，一定会有过度竞争，华东地区就是这样。我们目前主要的生产基地，是在中部地区，比如湖北。在这里我的生产能力集中了一千万吨以上。而这里有一千五百万吨到两千万吨的需求量，在这个地区，我们有足够的供应能力，一般我们可以控制这一地区40％到60％之间的市场份额。那么在西部地区，虽然是这个量不大，但是它潜在的、未来的发展潜力很大，我已经提前占领了一个好的位置点，所以对我来讲，反倒风险是最小的。

记者：华新会不会减少对华东地区的投资？

李总：理论上是这样的。我们觉得，再在华东地区做这种基本建设性投资的话，是不太适合的。但是未来可能存在着一些市场整合的机会，我们不排除在未来进入华东地区，去进行市场整合。

老企业的“新底气”

记者：我们知道，华新水泥…已有百年历史，是我国水泥厂中唯一的百年老号，华新品牌蜚声国际。那么，你们参与竞争的优势有何在？你刚才谈到了过度竞争的问题，那么过度竞争有一个直接的结果，就是很容易引发价格大战。

李总：我们不希望打价格战，但是我绝对不怕打价格战。

记者：你的底气来自哪里？

李总：我们靠三个方面的优势，第一就是，我选择的地理位置优势，我的工厂最靠近资源。第二最靠近运输条件。第三最靠近市场。水泥是一个地产地销型的产品，它有一个物流的半径：在水运这个范围内，可以到800公里；在公路这个范围内，也就是100到180公里；铁路当中的这个半径可以到300到500公里。未来的竞争靠什么，那就是靠成本，你如果说竞争的话，打价格战的话，我的运行成本最低，我的物流成本最低，我有什么理由怕呢。

记者：还有一种观点认为，华新和外资的合作，对企业的发展来说，肯定是一件好事。但是对行业来说，会使竞争的态势更加严峻。他们的看法是，华新现在位居华中地区，同时守着长江水道和京广铁路。可以北进河南，南下两广。如果真成这样的态势的话，你们的合作，势必会使得业内的竞争更加激烈。你同意这样的说法吗？

李总：我不同意这样的说法。华新的位置是不错，外资进来也是不错，但是我们应该想一下，它进来干什么？我的理解就是他们是为谋利而来，它一定要维持它的成本。

记者：那么你认为，这种竞争的最终结果会是一个什么样子？

李总：竞争的最后结果，一定是以企业创造最大的效益，环境最小的消耗为目的。我相信未来的企业，不管你是国家投资还是私人投资，它一定会关心回报率。那么在这种前提下，我认为，未来企业之间的竞争合作的机会，要比竞争残杀的机会要多得多。

记者：我还注意到这样一个观点：中国的水泥行业还会有相当长一段时间的景气期，但是与此相对应的是，规模集中的问题。于是有人推测，华新下一步可能更多的并购周边具有资源的水泥厂，做大规模，拥有定价权，增强和上游像煤炭、能源企业的谈判能力，华新下一步会这样的思路去运作吗？

李总：应该说，把一个企业做大、做强，是企业经济管理者和所有投资者所追求的事情。华新作为一个商品经济运行的企业，也不能说没有这种欲望。但是，作为我们来讲，并购的关键，要取决于和你的生产是不是互补，如果不是互补的话，我觉得这种并购的意义不是很大。但是肯定地讲，未来五年，华新将用更多的精力投入到并购这一方面来。

记者：我注意到，你已经在全国很多地区设立了生产基地，并且这些企业基本上都是你独立投资新建的，收购的很少，为什么要这样做呢？

李总：这里面有两个因素，一是从技术发展的角度，一些企业采用的生产工艺已经落后了，要退出的，并购意义不大。二是一些新建企业“宁做鸡头，不做凤尾”，他们认为，我在赚钱啊，干嘛要被你并购啊。但是我相信，在经济杠杆面前，只要我的运行效率比你高，我的消耗比你低，我的市场信誉度比你好，最终市场会让大家走到一起的。

记者：但是我还注意到，你在全国布的这些点，规模又好象不是太大，这是出于什么考虑？

李总：作为企业来说，我的资金是有限的，对于社会来说，资源也是有限的。所以我们在投资的时候，第一要考虑的就是，在这个地方有多大的市场，我按市场规模来投资多大的生产线。当然也会为未来的发展，留出一些余地，也就是说，根据这个地区未来市场的增长，来规划我们的市场占有率。其中关键的问题是，一定要把握住战略，把握住投资的效率。

记者：那么多的独立投资，会不会使你对资金的需求也很大？

李总：不错，是这样的。你们可以从我们的报表上看到，从1993年3月份华新水泥上市以后，基本上就没有再从资本市场上融来一分钱。我们原始的股本就是三亿两千八百四十万股，到现在还是这么大。不是我们不想融资，有些规定、条例、标准，让我们没有办法去完成再融资。我记得很清楚，1999年的时候，我们的资产总额是18亿，净资产是7个亿。今天我们的资产总额达到了71个亿，自有资本这块就有20多个亿，这都是靠我们良好的运行才发展到今天的。

记者：那华新最近刚刚进行的短期融资券的发行，和你说的这些有关系吗？

李总：短期融资债是我们在没有增发的情况下，需要一些资金来做一些弥补；另外一方面，我们也估计到了中国的利率会上涨，贷款的利息还会上涨，在增发资金到来之前，短期融资债可以减少公司的财务费用。

管理增效——打造“慧眼工程”

记者：我们刚才谈了很多的战略问题，我想再来谈谈战术上的问题。华新目前正在进行一个大规模的“慧眼工程”，这个是什么样的工程？

李总：慧眼，实际上说的通俗一点，就是ERP企业信息资源管理系统。我的财务，我的供应、销售，我们的生产，我的设备管理，我的人力资源，我的技术，都在这个平台上，我可以坐在总部的平台上，清楚的看到公司的物流，资金链和资产的流动。这是我认为，未来华新想要打造更加大，更加强，更加有效率的，而且让整个公司的监管不失控的一个前提和平台。

这个平台投资规模大概需1亿人民币。

记者：这么大一个投资，它对你未来业绩的提升贡献有多大？

李总：ERP历来就是争论的焦点。但是我认为，这不是给企业创造多少效益的问题，而是能不能化解企业风险的问题。如果没有一个能够让我管理和控制住所有分、子公司信息管理的平台的话，那这个风险该有多大？所以它的回报已经不能以收益来衡量了。

记者：你的低温余热发电项目现在进行得怎么样？

李总：从今年到明年，我们有大概14条低温余热发电生产线开始建设。达产后，一吨水泥可以降低大概8块钱，6到8块钱。成本降低只是一个方面，我更看重的是整个国家能源严重不足，节能这个效力。

记者：我知道，华新出口水泥的数量是很大的，在2006年差不多占到了你主营业务收入的11％以上。但是不知您测算过没有，国家出口退税政策调整之后，对华新的出口会带来多大的影响？

李总：可以说，对我们今年的影响几乎没有。我对出口的战略，从来就没有定义为我们的经营战略，我始终把出口定义为弹性战略。国外市场需求比较好，价格比较好，国家的政策也比较支持，我就多出一点；如果政策不好，价格又低，我就缩回来。在去年年底的时候，我们就做了出口形势的判断，两个基点：人民币升值和出口退税调整。现在来看，我们的推断成立。所以在今年上半年，我们只拿了一部分订单，下半年几乎没有接什么订单。所以说，出口政策的影响，非常非常小。

牵手豪西蒙——与巨人同行

记者：还有一个问题，大家很想知道，豪西蒙对华新的绝对控股，最终获批的可能性会有多大？

李总：我们现在也做了一些方案的调整，本来豪西蒙投资到中国，不是说一定得绝对控股。它现在实际上就是第一大股东，它还维持着第一大股东的地位就可以了，在这种条件下，我认为很大的可能性被批准。

记者：那么豪西蒙的进入，到底给华新带来了什么

李总：从上到下经营理念的变化，是第一重要的，第二是可持续发展，关注环境，关注这个周边的社会环境，关注企业的这个运营环境。第三他给我们带来技术上一些理念。对我们的影响可能是无形的，但是实际对企业的提升，会变成有形的。

记者：华新失去了什么？

李总：对华新来讲，我觉得，可能是失去了一些自由度。豪西蒙进入华新以后，对我们的运行自由度的限制是要大一些，是我们在管每一件事，每一个决策，每一个事情都是来我们作出，但是他要问为什么，你要跟他讲明白，要把你的逻辑讲明白，如果你讲的这个事情不符合逻辑，他可能说，不能这么做。你想拍脑袋是不可能的，拍胸脯是没人相信你的，拍屁股是绝对做不到的，这就是自由度的限制，无形当中，减少了风险。

记者：据我了解，1999年豪西蒙进入华新的时候，有人曾经骂过你，说你是败家子，骂你是引狼入室。那么当时你考没考虑，远大的抱负也可能会产生败家子的客观结果，有过这种顾虑吗？

李总：当时最高决策者不是我，我只是最高决策集团的成员之一，但是我是力主做这件事情的。败家不败家，是有不同的说法，但是我觉得，怎么来看这个问题，这是我的家，这是我的国家，这是我的工厂，这是我的土地，这工厂搬不走，水泥企业的固定资产占到整个资产的90％以上。谁有风险？如果时局发生变化，政治发生变化，风险最大的是谁？投资者。你要有这种胸怀的话，你想开这个问题的话，任何问题都可以迎刃而解。

记者：那么在和豪西蒙整个合作当中，你认为最难做是什么事情？

李总：我认为最难做就是沟通，不是语言的问题，文化背景不一样，所处的市场经济发展阶段不一样。他们已经经过了几百年市场经济的发展，他们形成的市场概念，跟我们初步形成的概念，和我们从计划经济向市场经济转化的这种概念，法律体系认定的概念，约定承诺的概念，都不一样的。对于我们，我给你来讲，一句话，一分钟就讲清楚的问题，我可能要给他讲很多遍。

记者：中间有没有比较激烈分歧的事情？

李总：肯定有了。遇到这个时候，大家就说，那好我们去吃饭吧，吃饭以后，宽松一下，轻松一下，从另外一个角度想一想，再来沟通。最终几乎都是他们让步。你要说服他们。跟他们讲，这件事为什么要这么做，做了以后有什么好处，对公司，他们可能说这些风险，你一一把这些风险给他们讲清楚，除非他们讲的时候，我也认为这件事不能做了。

记者：再问一个直率的问题。我承认，华新在未来的行业竞争当中，存在最终胜出的可能，但最终这个胜利，是华新的胜利，还是豪西蒙的胜利？

李总：华新一直是华新，豪西蒙只是华新的股东，我不想说，未来的胜利是华新的胜利，我想说，未来的胜利是中国工业的胜利。

记者：那么，最后您能不能用几个简单数字，来为我们描述一下华新水泥未来的发展。

李总：华新水泥要成为全中国最受人们尊敬的建材企业。它一定要有最好的运行质量，最低的能源消耗和环保的排放指标；良好的社会和周边的关系，以及员工的满意度。当然它也要有一个非常好的财务运行指标，我们的折旧息税前的利润率能够达到25％到30％之间。我们生产的规模和市场，能达到8％到10％的全中国的市场份额。 （中国水泥网 转载请注明出处）

透明阳光板

碳化木

脉冲除尘器厂家

环保工程专业承包公司转让