当先温饱才能志存高远

先“温饱”才能志存高远

对话SAP中国副总裁黄骁俭

在刚刚结束的高维信诚EMO产品全国巡展上，这套在SAP B1产品基础上引入短信技术开发成功的企业移动商务产品，获得了热烈的市场反应。

这个让黄骁俭很高兴，他兴奋地告诉《IT时代周刊》，“SAP最愿意看到的就是合作伙伴的成功。既然合作伙伴选择与SAP一起成长，我们就会全力支持他们。”

黄骁俭在交谈中在凯斯西储大学进行了多年的多种技术检测一直强调，在当前ERP产品越卖越便宜的浮躁市场中，牢固的渠道伙伴关系，是SAP的致胜关键。

但对于目前的ERP市场现状，黄骁俭显然不是很满意。

先温饱后文化

《IT时代周刊》：目前中国软件市场上大吹“普及ERP”之风，在中小企业市场，很多厂商将原本标价很高的ERP产品以“白菜价”叫卖；同时，也有很多中小企业客户认为，软件不就是“一张光盘”吗，“一张光盘”能有多少成本，何必卖那么贵。您对这一现象怎么看？

黄骁俭：软件产品很特殊，它是一种知识性的产品，不同于传统商业产品。知识性产品的价值主要是靠人的不断维护、不断创新来体现。但这类产品的成本投入在顾客面前却很难表现出来。顾客看到的可能只是一张光盘，从光盘这一存储媒质的角度来看，肯定不会值那么多钱，所以很多人无法接受软件的真实价值。软件是包含非常高深度知识的产品，它的价值是无形的。

我个人感觉，软件产品的价值在中国被低估了。

《IT时代周刊》：造成软件产品的价值在中国市场被低估的原因何在？这种价值低估又会给市场带来怎么样的影响？

黄骁俭：一方面，很多顾客不理解软件；另一方面，也是中国部分软件厂商不自重的结果，知识创造者为了一时之利贬低自己知识的价值。

这种知识创造者的自我贬低一般来自两种情况———第一种情2、要注意软件软件安装环境；况，软件厂商花了不菲的代价开发出产品，但迫于市场压力，卖低价。另外一种现象是，软件公司一开始就在粗制滥造。他们认为，既然顾客不理解软件的价值，不愿意多花钱，那么就粗制滥造一个低价格的软件出来。坦白而言，中国的软件市场是不健康的。如果不从根本上解决这个问题，中国软件的发展前景堪忧。

《IT时代周刊以满足不同实验负荷的丈量要求》：在这样一种急功近利的竞争环境里，像SAP这样一家正规操作的厂商会不会有一些压力？

黄骁俭：对于SAP而言，我们着眼于长远打算。

我们渠道商经常会有一些抱怨，说SAP产品给我的折扣低，没有像做别家的产品那么容易赚钱。对此SAP的态度是，无论市场如何抱怨SAP的产品价格，该值多少钱我们就卖多少钱，我们认为这个产品就该卖这个价。所以虽然我们的大型产品、中型产品、小型产品，都比其他厂商的产品价格高，但物有所值。

SAP也不会在产品上给代理商一个很大的利润空间。代理商的核心价值在于帮SAP的产品从通用化做到个性化的转变，这才是所谓的增值代理。如果做不到这一点，坦白而言，就不应该成为SAP的渠道。像速达公司在3个月之间构建起相当可观的渠道，SAP不会那样做。

《IT时代周刊》：在您看来，为什么一些软件厂商的做法会与SAP背道而驰？难道他们不懂得重视长远利益的道理吗？

黄骁俭： 文化出现在哪里？文化一定是出现在已经解决了温饱问题的人群之中。温饱解决了，才会思考长远的事情，做一些长远的打算，来创造文化。每天都在为生存而奋斗的人不会创造文化。之所以SAP现在可以想得很长远，可以不在乎眼前的得失，就是因为我们已经处于温饱状态。

你可以比较用友和金蝶上市前后截然不同的运作模式。上市之前他们公司没钱，每天想的是收多少钱上来，没有多少长远的打算。而上市之后，资金有了保障，短期之内不会缺生活费，所以开始做长远的规划了。

SAP的角色是核心材料商

《IT时代周刊》：从长远发展的角度来看，SAP是如何为自己定位呢？

黄骁俭：从整个产业链来说，首先要有核心厂商来提供基本的产品。如果把应用ERP比作装修房子的话，那SAP就是卖建筑材料的，提供瓷砖、水泥、黄沙等；然后需要有增值厂商，他们面向某一个行业，或是面向某一特定区域，做出一个半成品出来；在他们与顾客之间，通常还有一个实施服务商的环节，就相当于装修房子的工程队，最后才落实到企业顾客。

ERP产业是一个供应链，不可能由某一个厂家来扮演所有的角色。有些软件厂商喜欢包办，什么事情都想自己亲自操刀，我可以预见，他们将来一定会走向丧亡。

《IT时代周刊》：有人说，中小企业ERP市场缺乏“高手”，您觉得是上述产业链中的哪一环出了问题？

黄骁俭：ERP的产业链中，除了一个产品交付的过程，还有一个知识交付的过程。知识交付的过程是通过软件厂商培训代理商，再由代理商培训企业用户来完成的。目前市场上一些软件商对代理商的培训不到位，造成了代理商“高手”不多的现状。所以培训更多的销售服务“高手”也正是我们的工作重点。

目前，SAP在高端市场有近4000名的实施顾问，这个数字就中国这一市场而言是远远不够的。而在中小企业市场，经SAP认证过的顾问，才近100名，显然是杯水车薪。希望明年年底这一数字能够突破1000。

SAP要培养的是全面的人才，而不是一个简单的销售人员，所以我们培训周期是其他厂商的好几倍，至少6个月。如果是一个简单的销售人员，可能几周就可以搞定了，但这类人只懂得跟客户谈价格。

《IT时代周刊》：您谈到了SAP目前的重点之一是培训更多的合格代理商，除此之外，SAP今年着手于哪些方面的工作呢？

黄骁俭：目前SAP重点抓的是3个方面：首先是产品增值方案提供商，就是做半成品的环节。他们为SAP的通用产品增加适合企业个性化需要的部分。像高维信诚资讯有限公司在B1的小产品上，开发了移动短信服务的应用；SAP的中型合作伙伴汉德公司开发出了针对机械行业的解决方案等。

其次是销售和服务渠道，这是装修工程队的角色；中小企业需要的是贴近式的服务和营销。SAP的中型产品按行业来分布渠道，每一个渠道伙伴都针对一两个擅长的行业。而小型产品则是多级分销模式。目前小型渠道体系，有100多家，其中有30%是我们的核心渠道伙伴。

最后就是人才教育。对于中小企业而言，信息化人才严重紧缺。今年，SAP与国家发改委合作开办“竞争力讲堂”，对中小企业主进行信息化项目的培训。另外，SAP和吉林省政府合作，培训200多名处级以上干部，目前已进行了2期。

《IT时代周刊》：您刚才谈到销售和服务渠道的建设是SAP目前的重点工作。对此业内有种说法，认为在选择中小企业市场渠道伙伴政策上，SAP最近有了变化，从前喜欢选择硬件销售商，现在青睐软件开发商。有这回事吗？

黄骁俭：没有，SAP不在乎代理商以前做什么。

按照SAP的标准，中国没有现成的ERP增值代理商，所以代理商过去的背景对SAP而言没有意义。我们的渠道模式对于代理商的要求很高，模式决定了代理商不可能在短期内赚大钱。这么一来，相当一部分的代理商被淘汰了。因为他们只想着头3个月里就赚大钱。

同时，国内有许多纯技术型公司喜欢从头做起，不习惯站在巨人的肩膀上做事，缺乏借用的理念。这样的企业也不符合我们的要求。SAP的渠道伙伴选择标准是：理解SAP，要学会转变，同时具有远见。

电视改变传统ERP也一样

《IT时代周刊》：您说要学会转变。不仅仅是渠道伙伴要有转变的理念，在企业上马ERP的过程中，转变也是无时无处不在。究竟是企业需要因ERP而改变，还是ERP该适应企业而调整呢？

黄骁俭：首先，企业肯定要转变。

从前没有电视机，大家早早就关灯睡觉了，每天早晨也起得很早。有了电视机后，我们睡得晚了，相应地也起得晚了。我记得小时候，父母早上7点就要上班，现在找不到一家要求7点上班的企业，因为许多现代的模式融入进来后，你不得不改变你原有的生活。

所以，所有的企业都应该接受一个观点：当企业引入信息化机制的时候，你同时也引入了一个新型的方法，这种方法必然会给你的业务管理模式带来或多或少的变化。

同时，工具不是一切，工具总归是为人所操作的。如果试图将所有的业务流程都依赖于工具上，那就走到了另外一个极端。人总是要起主导作用的，包括如何利用工具来改善管理制度。

《IT时代周刊》：在自身与ERP工具这场博奕面前，中国的企业在跃跃欲试。对于这些希望通过ERP来达到进一步发展的企业，特别是中小企业，您有何忠告？

黄骁俭：我想送给5.5圆片放于冲杯工具中,与冲头冲模对心这些企业4个字：“了解，理解”。所谓“了解”，就是企业要了解信息化到底是个什么东西。现在市场上的声音太多了，不乏坑蒙拐骗等现象。企业要有正确的认识。

另外，要理解信息化，企业顾客也是产业链中的一部分，而不仅仅是受益者。ERP的产业链，是一个环型的链条。整个链条随着企业顾客而成长，而企业顾客又因这个链条的成长而受益。这是一个非常辩证的相互关系。信息化行业，不同于消费行业，信息化永远不会是一个单纯消费的概念。

所以，企业千万不要把自己简单理解为一个买方。 (end)