解密思科掌门钱伯斯23年风雨之路附与华为的恩怨情仇

OFweek电子工程网综合报道：与思科息息相关长达23年的钱伯斯，带领思科爬上了巅峰，同时也亲历了思科市值的瞬间蒸发，当下，这位掌门人正在经历其退休前最艰难的改革与转型。

NSA的监视行为已经对美国科技行业的信誉构成了伤害，希望美国总统能够干预此事。”

在一封写给美国总统奥巴马的信件中，写信人毫不掩饰地表达了对美国国家安全局（以下简称NSA）的不满。

写信的是约翰·钱伯斯(John Chambers) ，全球首屈一指的网络解决方案供应商—思科的CEO，这位70岁的老者正在为自己忙碌了23年的企业争取任何有可能成功的尝试。

在此之前，英国《卫报》记者格伦·格林沃尔德(Glenn Greenwald)曾在其新书中披露：NSA在思科等企业的设备中安装了后门。虽然并无证据显示思科与NSA存在合作关系，但这一指向却严重冲击了思科的海外市场，尤其是中国、俄罗斯、巴西等新兴市场国家。

思科总法律顾问马克-钱德勒(Mark Chandler)在5月13日的博客中写到，NSA“手伸得太长”，思科不会与任何政府合作来“抹黑我们的产品”，美国政府自然也包括在内。

钱伯斯信中的担忧并非空穴来风。据思科5月份的季度盈利数据显示，来自新兴市场国家的订单减少了7%，来自巴西、俄罗斯、印度、中国和墨西哥的订单减少幅度为13%，尤其是巴西和俄罗斯，订单分别减少了27%和28%。

钱伯斯显然已经意识到了，想要把思科从被质疑的泥潭中拖拽出来仍然需要一段时日，在去年年底的一次公开发言中，钱伯斯曾说，思科在中国业务的复苏不可能在“一两个季度”内完成，公司要做好长期努力的打算。

至2014年，思科才刚刚步入而立之年，而钱伯斯却已经守护它23年。近日，国外媒体报道，思科正在进行一次大的架构调整，这其中包括钱伯斯“退休”。

这并不是他第一次面临“退休”，同样，这也不是一个容易做出的决定。两年前，钱伯斯在宣布继续担任新一轮的CEO并将带领思科进行全面转型的时候，并没有想到两年后思科会面临如此大的困难。

不能从思科的巅峰时刻功成身退，而是在众说纷纭的风口浪尖转身离去，无论钱伯斯选择以一种什么样的方式离开思科，都有必要将其19年的是是非非做一次梳理。

收购第一人

钱伯斯在进入思科之前，曾经在IBM[微博]和王安电脑公司工作。虽然也是IT行业，但他更多的是从事销售工作，“笔直的西装、金黄色的头发总是梳得很整齐，脸上挂着习惯性的笑容”，这是钱伯斯给客户留下的印象。

不仅如此，钱伯斯将“客户”提升为思科的公司文化，“一个企业如果远离客户那就离走下坡路不远了”。

进入思科3年之后，1994年，钱伯斯即升至执行副总裁。思科当时的CEO是约翰·莫里奇（John Morgridge），员工们曾评价两人在很多地方都出奇的志同道合。

最大的共同点便是二人均不是技术出身，因此不存在巨头企业所谓的“技术崇拜”。相反，他们更关注市场的一举一动，客户又提出了什么要求，如果思科尚不能提供相应的产品，他们就会通过购买其他公司的技术来满足客户的需求。

钱伯斯的第一笔并购案就花去了思科9000万美元，对方是一家名为Crescendo的公司。1993年，思科的客户之一—波音公司[微博]表示将停止购买思科的路由器，并将从Crescendo购买转换器，思科当时并没有转换器这一产品，为了继续向波音公司提供产品，钱伯斯向董事会提交了一张表，表上列举了他所认为思科未来要进入的各个领域，在这张表的上半部分，只有一个名字—Crescendo。

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一年后，思科最终收购了Crescendo。

相比于9000万美元，更让钱伯斯惴惴不安的是这个提议能否通过董事会，钱伯斯曾在事后回忆，“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。但幸运的是，董事会同意了这次收购，而这次决定也被业内人士视为“思科历史上最英明的决策”。

仅仅在3年之后，Crescendo的集线器收入就高达5亿美元，这也让思科按下收购的快进键。

关于收购，钱伯斯有着非常精确的定位，“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”

相比于1991年仅有的7000多万美元的销售额和6亿多美元的市值，1999年，思科每年的销售额已经高达149亿美元，市值则高达3000多亿美元，当时市值同样超过3000亿美元的企业只有通用电气和微软[微博]。

当年10月份，收购光纤设备公司Cerent至今仍是思科人必谈的一起收购案。Cerent是一家专门做光纤设备的公司，在被思科收购之前的12个月还没有任何的销售记录，但是思科却花掉了63亿美元来完成这笔生意。

钱伯斯是个完美主义者，为了这次收购，他专门成立一个由三十几位思科的专家、管理人员组成的小组，专门负责收购工作的每一个细节，每一位由Cerent进入思科的员工都会收到一个文件夹，这其中甚至包括了“每年会发一副眼镜或者隐形眼镜”这样的细节。

截止到2001年的7月，思科就成功收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，思科就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。收购的成果之一就是丰富了思科的产品线，使其从单一提供路由器到“进入25个领域并觊觎另外25个领域”。

2000年3月27日，在收购狂人钱伯斯的带领下，思科进入了迄今为止仍是其最具历史性的一刻—市值达到5550亿美元，超过微软成为美国市值最高的公司。相比英特尔[微博]用了25年才爬上这个巅峰，思科只用了16年就做到了。

为瘦身买单

一路疯狂的收购帮助钱伯斯把思科送上了历史之巅，但也埋下了隐患，体型日趋庞大的思科像一头笨拙的大象正在变得迟钝而缓慢。

思科在其巅峰并没有持续多久，随之而来的互联网泡沫将思科从巅峰甩到谷底。仅仅在50天内，思科5000多亿美元的市值蒸发掉了80%，“那是我生命中最黑暗的时刻。”钱伯斯曾在事后如此描述当时的心情。

早在钱伯斯任职王安电脑美国地区总裁之时，便因为要裁掉4000余名员工而异常痛苦，在完成这项工作之后，钱伯斯便从王安电脑辞职。

为了渡过思科的难关，钱伯斯不得不再次在思科上演裁员这一幕，最终近8000名员工被迫离开了思科。从那以后，钱伯斯坚持将自己的年薪降到1美元。“这样可以用来支付几个员工的薪水，并且自己掏钱坐飞机去世界各地出差。”钱伯斯后来回忆。

2001年年初，钱伯斯果断启动了名为“突破”（Breakaway）的新战略，在市场低迷期将10余家小公司收入囊中，建立起更为牢固的客户生态链，并相应成立了11个技术部门。这些举措再一次让思科坐上行业霸主的宝座。到2003年，思科从寒冬中缓过神来，该年的销售额回升到189亿美元，净利润36亿美元。

钱伯斯又一次领略到收购带来的好处。从2001年开始，兼并、收购成为思科冲击各个领域的杀手锏。几年的时间里，思科相继进入了存储设备、服务器、智能电网、家用网络和数字音乐寄存等30个相关市场。

然而，十年之后，思科终于尝到了疯狂收购后的苦果。一场更大的危机将思科推向倒闭的边缘，钱伯斯无奈之下，只能再次运用裁员将思科从生死线拽回来。

“我们让投资者失望了，我们让员工困惑了。结果我们失去了一些信任，这是思科成功的根本，我们必须重新赢回来。”在一份写给员工的备忘录中，钱伯斯曾经这样写道，但当时的情景显然已经不容许钱伯斯再继续犹豫不决。

2011年7月，钱伯斯被迫签下了一份文件，一份关于12050名思科员工前程的文件。19日，思科宣布在全球范围内裁员6500人，同时，还将旗下一家机顶盒制造工厂出售给富士康，5000名员工随之成为富士康的员工。此外，思科在关闭Flip公司时裁掉550人，值得注意的是，这家公司是钱伯斯在2009年花费了近6亿美元才收购到的。

曾经，收购就像是思科皇冠上最闪耀的明珠，钱伯斯的收购经验则是巨头之间学习的成功案例。而现在，这些收购的企业却成为了思科往前每一步的绊脚石。

据思科财报显示，交换机以及路由器占到了思科销售收入的50%左右。由于产品结构过于分散，思科的核心产品因而受到了影响。据IDC数据显示，思科路由器的全球市场份额，从2006年的66%下降到2010年的55%，2011年第1季度，思科在全球交换机市场的份额同比下降5.8%，路由器市场的份额则同比下降6.4%。

惨痛的经历让钱伯斯意识到，思科已经不可以再单纯的依靠“规模效应”取胜，相反，思科要重新重视技术的重要性。正如当初莫里奇大胆启用自己一样，钱伯斯任命了查尔斯·詹卡洛(Charles ancarlo)担任公司的CTO。在此之前，这一职位已经空缺了长达4年之久，这一行动则被外界视为“思科对技术的回归”。

“公司迷失了道路。你们将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”2011年，任职CEO 16年之后，钱伯斯终于在公开场合承认要为过去这些年的收购买单。

（责任编辑：HN666）

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